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但反過來，啦爹啦由於經濟水平發展的差異性，在國內無印良品發展出了一條獨特的品牌道路，這就是很有意思的地方。回來回來所以我認為知識付費產品會越來越像教育的方向轉移。

四)千聊、啦爹啦荔枝微課、一塊聽聽知識付費解決的是焦慮感，這應該是可以下個定論了。所以，回來回來從這裏來看，回來回來大平台的機會已經很少，但凡有平台級機會的產品出現就更容易成為風口，而容易做的、容易被發現的平台大都沒有機會了，後續會出現的可能會是很多二手類型的平台、或非標品的平台。(而且但凡追求體驗，啦爹啦就一定不是剛需，大家可以自行理解下這句話。平台轉移了、回來回來人們的時間轉移了、廣告主自然就會隨之轉移，那麽沒有金主了、舊平台的人才也就會隨之轉移。我前段時間看到一個美國文章中寫日本的消費人群，啦爹啦發現由於日本經濟多年來的蕭條，日本年輕人已經成為了儲蓄大戶，並且以追求最高性價比為榮。

三)友唱、回來回來咖啡零點吧、超級猩猩、五個橙子等等目前在這個領域競爭最激烈的有兩個品類，一個是KTV，一個是充電寶。對於這類的線下業態來說，啦爹啦要麽就是拚剛需、要麽就是拚體驗。 01B2B是BusinesstoBusiness(企業對企業)+BusinesmantoBusinessman(商人對商人)B2B首要本質是，回來回來它不是簡單的企業對企業，而是企業對企業加上商人對商人。

計劃這裏麵有什麽規律呢?據我觀察，啦爹啦就是企業越小計劃越差，計劃越短，企業越大，計劃越長。C很簡單，回來回來在淘寶也好，京東也好，基本上是現款現貨，最多現在給你打個白條，跟你談一點消費金融，而且使用消費金融的人實際上比例很少。但無論是代理加盟還是直銷，啦爹啦都需要地推，都需要建設地推隊伍，管理地推質量。供應鏈金融要至少涉及兩個交易環節，回來回來要有兩個交易場景。

互聯網時代的B2B交易，要想辦法把這個三個流的成本重新算清楚。因為這三樣東西都是高頻的，是可以黏住人的，為什麽它們能黏住人?因為和交易是公司行為不同，社區、資訊和工具，都是商人的行為。

一定要做金融，怎麽做?隻有兩種做法。哪40家?最願意擁抱互聯網，擁抱電子商務的那40家。不論是交易型還是服務型的B2B，它都是一個比2C，比消費端頻率要低的東西，這是B2B的第二個本質。“判得準”是什麽?知道蘋果、糖多少錢一噸，依靠SaaS、了解抵押物的價值;“看得住”，就是保證貨權得在你的手裏麵。

拍賣，團購，中遠期，三件事的核心是聚，聚是B2B最大價值所在。省錢也不是和中小企業核心的賣點。用戶畫像怎麽能知道一個企業的關鍵決策人是老板的小三這種問題呢?所以地推是必須的。要麽守衛大棒子守著，要麽海上漂著;“賣得掉”就是要確保最後貨不會砸在手裏，我們能夠迅速賣得掉。

但支付寶從第一天開始就是可進可退的，因為它的會員等級就是信用等級。如果覺得今天的內容有點多，那麽就主要記住第一條和這一條。

為什麽要設置這樣的賬戶，因為這兩者的需求是不一樣的，而這一點也是阿裏從實踐中總結出來的。所以我們說B2B很殘酷，你進入一個行業的時候，是加速這個行業的去庫存、去產能，而絕對不可能做到讓每個企業都活下來。

人類絕大部分的貿易行為都是中遠期行為。我們在設計2B產品的時候一定要清楚，絕對不要以為你的產品是給企業用的，你要問的問題應該是，這個產品是給企業中的誰用的，哪一個崗位用的。第二種方法，“白手套體係”，就是分層報價，和沃爾瑪談與和個體戶談，價格不能一樣。我們進來之後告訴他們，我們改變你的運輸方式的同時以更低的利率給你提供貸款。信息流就是通過信息不對稱可以賺到多少錢，資金流就是通過墊資等方式獲得的資金成本收益，還有物流。那怎麽解決從手動到半自動和全自動的問題?最重要的是要設置好對地推人員的激勵製度。

子母賬戶一開始或許隻是阿裏為了提高續費率的一個方法，但老板後來的確發現它很好用，因此不斷提出新的需求，比如希望這個賬戶能夠防止業務員帶走客戶或者公司信息。阿裏巴巴B2B最先分類分級，同時做到特權特價，但當時沒有考慮出力問題。

相反，成功的B2B企業，肯定是在為企業中的人提供服務。為什麽說做B2B苦逼2B?因為我們聽到的多數融資的故事，資本的故事，通常都是2C、是麵向消費者的狂歡，但B2B卻是在幕後的，它不是每個消費者都每天接觸到，也不是天天在街上能夠看到，更不用說做B2B本身就是一件很難的事兒。

和2C不同，2B的特點是多賬戶，多決策;2B業務一定要做好分類分級。以社區、資訊等方法創造高頻服務黏住企業，馬雲很早就想清楚了這個事兒。

讓天下沒有難做的生意，就是一定要想辦法服務中小企業。比如盛景網聯，它之所以能夠成功，肯定是因為它在設計每一堂課，每一個內容之前，首先想的是企業當中哪一個人適合來聽這門課，而不僅僅是在想哪一類企業最適合B2B，不要停留在企業對企業，而更多應該是企業家對企業家，商人對商人，這是我們說的第一點。即便是最小單位的B，夫妻老婆店，也是兩人決策，兩個人也有不同分工。B2B的五大本質今天首先跟大家分享的是B2B的五大本質問題。

某些企業對化學試劑的需求，不太關注省和快，但必須要求種類多，也要求質量好，否則質量不好，發生爆炸怎麽辦?同一個行業的兩類企業需求往往也不一樣，因為他們背後的商人需求不同。隻有有信用期交易，都是含金融的。

雖然如此，也不能沒有網上價格，否則無法實現自動交易，B2B就回到了簡單的信息服務，交易雙方得在網上聊天、見麵，效率很低。不但如此，隻要你貨在倉庫，我還可以給你墊資，先借給你相當於商品價值50%的資金。

不要和中小企業談快的問題，因為他們有的是時間，但他們往往資金少，而且最缺是商機。沃爾瑪這樣的企業，包括比較有規模的阿裏巴巴這樣的互聯網企業，他一定有年度計劃，還有三年戰略，但你千萬不要跟中小企業談三年戰略，很多的老板是這周決定下個禮拜，這個月決定下個月。

我建議每個公司要設置這樣一個手動、半自動、全自動的客戶比例指標，並且觀察它的變化。2C是有分級的，淘寶的買家賣家都有分級，皇冠買家、三鑽買家、五顆心賣家……等等。2B與2C最大的不同點在於，前者是多人決策，多人使用。B2B和B2C的區別在哪?有五大方麵。

所以你要做的是在保證擁有甘蔗貨權的前提下，參考甘蔗在榨糖中的成本占比給他貸款，如此一來，你既給他貸了款，但實際上也是替他收了甘蔗，這樣就是參與了糖廠和它上遊這兩個環。什麽叫屌絲享受VIP待遇?以前隻有有錢人可以坐著奔馳去機場，但今天，草根可以叫一輛奔馳專車，以自己承受得起的價格去機場。

當然反過來說，阿裏的中小企業金融離開交易也做不起來。股票跌去九成都沒找過我，那什麽時候馬雲半夜打電話找我?就是因為有一次我們把一個商人社區的入口撤銷，換成賣錢的廣告位了。

很多B2B企業的硬傷就在於它想的隻是為企業做服務，而不是為企業中某一個人做的服務。這就是可進可退，再強有力的背景，不做貢獻就不捧著你。

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